Life @Convelio - Arrêtez de créer de nouvelles fonctionnalités, améliorez l’existant

Comment pouvons-nous atteindre l'excellence en matière de produits : en créant de nouvelles fonctionnalités ou en renforçant les éléments de base ?

La course aux fonctionnalités : de l'euphorie à la déception

La vision long-terme de Convelio est de mettre à disposition du marché de l’Art le premier écosystème permettant d’expédier des biens de valeur dans le monde entier. Pour y parvenir, l’entreprise repose essentiellement sur la technologie et, par conséquent, sur l'équipe produit qui la façonne. Ainsi, nous avons bâti toute une expérience autour d’un service digital fluide et modulaire, allant de la demande de devis, à la réservation et au suivi des expéditions d'œuvres d'art en ligne. Évidemment, cela demandait beaucoup de boulot. Des feuilles de route pleines à craquer, d’interminables listes de besoins clients, mais tout cela alimenté par un enthousiasme palpable autour d’une large gamme de produits à développer... À ce moment-là, nous entamions une course à la fonctionnalité avec pour leitmotiv la nécessité de délivrer, quel qu'en soit le coût. Avec le recul, c'était une erreur, et le monde de la Formula 1semble être une bonne façon d'imager les pièges et les enseignements rencontrés pendant cette expérience. Au départ, donc, nous nous considérions comme une écurie de Formule 1 jouissant de conditions initiales plus qu'optimales: 1- Du soleil et une route sèche tout au long de la saison, avec la certitude que chaque course pourrait être achevée sans aucun arrêt au stand - drapeau vert et piste dégagée. 2- Un ensemble de voitures rapides et clinquantes à disposition, dotées de moteurs ronflants et de pneus à forte adhérence. 3- Une équipe dévouée et numériquement illimitée afin d’aider à construire et à améliorer chaque voiture, dans le but de gagner le plus de points possible.

Sur cette photo, la vision de Convelio comme l'équipe Redbull prête à partir: confiante et prête à mettre les gaz.

En fait, la réalité était un peu différente. Si l'on considère la voiture comme le produit et le pilote comme l’utilisateur, voici mes principales conclusions lorsque j'essaie de comparer tout ça avec mon quotidien en tant que Product Manager (et oui, j'ai passé quelques heures à regarder des courses de F1, ainsi que les deux saisons de la série "Drive to Survive" sur Netflix, que je recommande par ailleurs):

La météo est plutôt capricieuse, rendant la route glissante avec des morceaux de débris pouvant se loger dans le châssis de la voiture : le drapeau jaune est agité, la voiture de sécurité rentre en piste et chaque conducteur doit ralentir avec interdiction de dépasser.

Dette technique à combattre, impacts cachés, interdépendances entre produits... Se concentrer exclusivement sur le delivery de nouvelles fonctionnalités signifie généralement introduire de l'incertitude et/ou de la complexité. Le résultat est plaisant pour l'utilisateur, ce qui est chouette, mais est-ce que cela apporte une réelle valeur à long terme ? Chaque nouvelle fonctionnalité livrée peut être vue comme une nouvelle course sans aucune assurance d’obtenir des points à la fin - et donc aucune certitude de délivrer une réelle valeur ajoutée à l'utilisateur.

La voiture reste la même, mais elle est constamment adaptée (la réglementation prévoit seulement 3 moteurs pour la saison complète, ce qui signifie qu'il faut travailler à les améliorer, et 3 gammes de pneus seulement, qui jouent un rôle important dans les performances de la voiture - dur, moyen, souple - en fonction des conditions météorologiques).

Les données montrent que votre pneu est s’use et vous ralentit ? Rentrez au stand, changez, adaptez votre stratégie. Travailler sur les fonctionnalités de base existantes avant d'en ajouter de nouvelles aura plus d'impact pour l’utilisateur, qui était probablement conscient de ce qui n'allait pas. Chez Convelio, notre expérience montre que l'ajout de nouvelles fonctionnalités peut nuire de façon permanente au produit, cette stratégie mettant l’emphase sur la quantité au détriment de la qualité. Le cycle de vie d'une fonctionnalité commence dès la conception (avec l'idéation, les cadrages fonctionnel et technique et l'identification et la mise en place des événements du plan de taggage qui permettront de justifier les ajustements futurs) et se termine en post-production avec l'analyse des données et des retours utilisateurs.

La stratégie de “l’undercut” peut également être appliquée au produit, où il faut trouver un équilibre entre la prise de risque et la recherche en amont.

L'équipe opérationnelle n'est pas extensible (vous n'avez que 20 mécaniciens/ingénieurs) donc le jour de la course, tout le monde doit être très réactif, chaque seconde devant être optimisée au maximum lors des arrêts aux stands des pilotes.

Les CPO/CTO ont un rêve : créer des équipes autonomes et indépendantes pour chaque produit de l'écosystème avec des ressources dédiées en UX recherche, en design, en produit et en tech/développement. Le problème est que, dans la plupart des cas, nous devons tirer le meilleur parti de ressources limitées. La ressource principale est l'Equipe et nous devons trouver le moyen de maximiser le temps et les capacités de chacun afin d'apporter une valeur instantanée à l'entreprise (et aux utilisateurs). Mettre le pilote dans les meilleures conditions est une question de stratégie. Et la stratégie commence avec la priorisation.

Voici comment nous nous sommes adaptés chez Convelio.

Sous le dôme

A la fin du troisième trimestre 2020, il était temps de tirer de sévères conclusions : trop d'initiatives entamées pour trop peu de sujets menés à terme. La raison était simple : nous nous sommes trop éloignés de nos utilisateurs, accordant moins d'intérêt aux interviews et à la collecte d’insights. “L'usine à fonctionnalités" s’est mise en route alors que nous avions déjà un produit performant à maintenir en vie.

Nous avons donc pris un virage

La session OKR (Objectives and key results) suivante a vu l'équipe s'aligner sur 2 ou 3 objectifs principaux par produit avec 1 ou 2 grandes fonctionnalités à sortir et seulement quelques “candidates” dans l’éventualité où nous serions plus rapides que prévu. Mieux vaut se concentrer sur un échantillon réduit que de ne rien délivrer du tout ! C'est ainsi que nous avons entamé le quatrième trimestre 2020, en profitant également d'un nouveau venu au sein de l'équipe produit. Nous lui avons demandé d'effectuer un audit complet de notre plateforme client : réalisation de devis, réservation et paiement, sauvegarde des devis et des listes de commandes, gestion des documents... Chaque section a été passée au peigne fin par son regard de nouveau venu ! Cet audit nous a permis d'identifier des corrections rapidement actionnables et des changements plus structurants à mettre en œuvre.

Audit complet de notre plateforme de demande de devis avec identification des 1ères priorités

Entre-temps, nous nous sommes nouvellement organisés pour favoriser le changement : 1- Mise en place de “Design Reviews” pour mieux identifier et prioriser les tâches designs pouvant rapidement apporter de la valeur et celles à prendre sur le plus long terme 2- Mise en place de Productboard comme outil de collecte de retours utilisateurs pour tous nos produits 3- Au moins trois entretiens avec les utilisateurs par semaine pour s'assurer que nous restons sur la bonne voie et que nous sommes en phase avec les besoins de nos clients 4- Mise en place d’étude de données quantitatives et qualitatives pour nous aider à prendre des décisions et orienter notre conception de manière rationnelle C'est ainsi que nous avons réalisé qu'une grande partie des questions des utilisateurs étaient liées aux fonctionnalités existantes et pouvaient être facilement traitées par des améliorations rapides afin d'éliminer la confusion et de réduire les frictions. Parfois, le développement d'une amélioration rapide peut être fait en une seule journée... Par exemple, en réduisant le nombre de questions de base posées à notre équipe aux Opérations grâce à un correctif, nous pouvons leur faire gagner énormément de temps. Ce temps économisé peut ainsi être réinvesti dans le traitement de nouvelles demandes clients de devis, générant à son tour plus de revenus, et contribuant enfin à soutenir la vision de l'entreprise (revenez au début de l’article si vous l’avez oublié). Et c'est un exemple isolé.

Parfois, sexy ne rime pas forcément avec utile. Pensez-y

Cocorico, la section "Quoi de neuf" est pleine de précieuses corrections !

2020 a été une année assez difficile : la croissance de l'entreprise nous a obligé à revoir nos ambitions à la baisse et à repenser notre organisation. Au sein de l'équipe produit, notre objectif est de ramener en ligne 50% des clients d'ici à la fin 2021. Cela a beau être ambitieux, nous allons de l'avant en adaptant notre stratégie, et j'ai le sentiment que nous n'avons jamais mieux conduit qu’auparavant.